一个企业被淘汰无非有两种可能，第一种可能是定位脱离了市场,违反了市场游戏规则.第二种可能就是被自身问题所累。在这里,笔者主要写的是第二种可能。记得《灯饰视界》有记者采访银雨灯饰的樊老板时，老樊说过最大的竞争对手是自己。有感触这样的观点，干脆将此稿正题定为-最大的对手就是自己.

   众所周知，古镇大部分厂家的运营者就是企业的老板(很少有授权职业经理人在全权运营的). 不光如此,可能还有部分企业主更有亲力亲为的作风.这样看来,大多数企业主说到底是在直接管理着自身企业的大小事务。在这样的企业里,我们可以想象,企业主的处事风格之优与劣将会直接影响到员工的工作态度之好与坏；企业主的眼光之长与短将直接决定着企业的发展方向之准与偏。企业主的能力之大与小将直接关系到这个企业之兴与败.

   我们知道,企业从无到有，从小到有一定规模，这其中包含了企业主多少的智慧和汗水,但当企业发展到一定阶段的时候，在企业内部,许多以前的小问题不知不觉的就转变成大问题，无形中成为企业发展的障碍，甚至还可能成为企业进一步发展的瓶颈；与此同时，企业大了，那么受同行关注的程度也会愈大，所受到的竞争压力也会变大，于是，企业主在这个时候.也有可能就跟不上企业的发展了。久而久之，致使整个企业竞争力在直线下降。

   这个时候，企业主要想有所突破，必须得正视自身,从自身上去找问题,并适时的解决自身的问题，言归正传,到底企业主要如何去理解最大的对手就是自己，又有哪些自身的问题要去自我总结，去反省，去克服掉呢，我想通过以下几组关系来分析。

第一组就是放权问题。

企业规模发展到一定程度，企业主就不可能像以前那样大小事务都要拍板，这个时候就需要放出一部分权力来让专门的负责人作出决策，自己只需提些意见，最好是放心的可以不过问。让自身睡个好觉.这又何乐而不为呢?我认为,在中小企业里,以关键部门责任人承包负责制的方式来建设及平衡公司的队伍，可以较快的保证企业的发展进入良性轨道，特别是在发展过程中暴露出来的问题也可以得到及时的发现和解决。此外，这里提到的“放权”还有另一层面的意思，就是企业主愿不愿意让更多的人来一起分享自身的事业，即分出自己的一部分股份。给企业里的关键责任人赠送部分股份或吸收外边的资本，一来可以壮大企业的经济实力，使资金周转更加灵活.二来责任承包人的效率也将得到空前提高.当然在做出这样的选择时,老板通常会犹豫再三是很正常的，因为事情都有两面性,这里就需自己去驾驽把握了.在中小企业里, 笔者建议可以先给部分关键人许以净利润分红的形式而不是享有股份所有权,这样可能会更有利于初步管理.我们必须承认，在企业健康发展过程中，企业主“放权”是一个大的趋势。那些死抱着自己的权力不放，没有团结合作的精神意识,只知怎么用员工而不知如何与员工合作的意识的企业主,其作法是不可取的.

　　第二组是控制投资规模的问题。

通常，企业发展壮大的动力来自于企业增加投资，然后是扩大规模，资金不断的再补进来.企业不断的再增大,但到底要膨胀到何时,我们都没有去想它!肥大症很容易开始产生.而且,一不留神企业还可能陷入资金链出现转不动的被动局面.机会需要去把握,但在有时也需要放弃.其原则我认为从中小企业的角度来看,应更多的关注着自身企业的更加优化,只有让企业的钱袋子变得鼓起来,让企业真正有底气起来,才是稳步前进的一步棋.你看,穿39码衬衫的人一定要去穿42码的话,这样只会让自身很累.

第三组就是对待员工和客户的心态的问题.

老板应是以一种感恩的心态来对待员工. 当然笔者也认为，作为员工同样要感恩于老板给的舞台。一个企业靠组织和制度来管理去执行是无与争议的,但在一定程度上,其人情(关系)多于制度也是经常性,制度和人情(关系)其实是相辅相成,是一对黄金搭档.企业主真要是想把公司做大，就要充分考虑到员工的需要，甚至要以员工为本，要感恩员工，尤其要感恩那些优秀员工!

那感恩客户对吗?我觉得作为企业主也没有必要感恩客户，要学习用欣赏的眼光看着我们的客户，因为我们的合作是平等的，是双赢的.为什么要对客户膜拜，那是弱者的行为！或是暂时的策略！无论客户是客大欺店还是蛮不讲理，只要企业主始终奉行诚兴、平等互利的原则，我想，笑的最灿烂一定还是这样的企业主。

第四组就是对待企业制度的问题。企业制度是一个比较大的概念，笔者在这里直观地谈职责明确和权责一致这个方面。

　　企业制度中核心的一面是权责是否明确和权责是否一致的问题。对于许多中小企业，在制度中明确写入每个部门和人的职责、权责、奖惩可以尽可能的使企业的链条环环相扣，减少企业的漏洞，每个具体问题的最终决定都要经过专门负责人的确认，因为只有他才是这个问题的责任承包人，出了问题他要负责的，这也就是所谓的权力和责任要一致。可以说，在职责明确和权责一致后，一个企业的工作流程将变得更加明确和流畅，其信息传递的也将更加的及时，工作效率会明显增大。

　　第五组就是在企业的不同时期，企业主对待采购、研发、生产、销售、技术等重要环节的阶段性的态度把握方面。

　　一般说来，一个企业的产品在供需不平衡或者高速成长时，企业的很多问题会被掩盖，如成本过高，浪费严重，效率低下，销售及生产管理混乱，而在如今激烈的竞争环境中，企业主对各部门资源的运用必须达到最佳化、平衡化。比如说，早几年，许多企业发家靠的不是很好的管理或研发技术，而是一个或几个生产容易、适销对路的产品。为此,大多开拓发展型的企业主一直以来在心中存在着是以销售为中心的意识,所有部门为销售而服务的思想意识特别浓.甚至从上到下的人,也认为只要把货销出去了,把款收回来了,工厂就会自然变大再变强.其实不然.任何一种产品都会有衰退期，特别是产品技术含量不够，很容易被复制的产品，其销售的初期成果是具有相当的泡沫的，这个泡沫一旦破裂,将直接影响到这个企业的生存.为此,企业主要跳出陈旧的思维模式，在企业的发展道路上,其生产、技术、采购、销售等各个部门都有可能成为主角。企业主要充分对各个部门平衡利用，因为在某阶段，也许是生产才是这个企业的主角。笔者认为，企业主在企业的发展过程里，自身灵活的把握其哪个环节为重点，方可走持续发展道路。

第六组就是企业主要有明知山有虎,偏向虎山行的敢拼的狼人的意识!

在这里,笔者引入海尔集团董事局主席张瑞敏对狼的评点，张瑞敏说：“觉得狼的许多难以置信的做法也值得借鉴。其一，不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。好像在实践孙子兵法，‘多算胜，少算不胜’。其二，最佳时机出击，保存实力，麻痹对方，并在其最不易跑动时，突然出击，置对方于死地。其三，最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战，甚至不惜为了胜利粉身碎骨、以身殉职。商战中这种对手是最恐惧，也是最具杀伤力的。”

  以上的评论说得相当好,不过,笔者再加一点，就是狼还具有明知山有虎,偏向虎山行的敢拼的意识，因为狼知道，能看到的危险（敌在明）是有可能克服的，而看不到的危险（敌在暗）那是一点把握都没有的，为此，狼在选择道路的时候，一定会往有猎人的一条路去冲锋！ 作为企业主，笔者认为可从中得到一定的启发，那就是应具备这样敢拼的狼人意识！

第七组就是企业主要有忧患意识而且还要经常性的培养重要员工也要具有居安思危的意识!

成功的企业家会在经营状况良好的时候，居安思危，能清醒地意识到企业面临的机会与挑战，并及早动手“防患于未然”，从而尽可能的掌握竞争的主动权。但是更多的企业主尽管有危机感，但并没有意识到部分关键员工也同样需要具有居安思危意识的重要性。因为，在某种程度上，企业主是绝对的战略决策者，关键部门责任人则是方针制定、战术运用的指挥者和实践者。为此，企业主有意识的经常性培养关键部门责任人的危机感，不但对企业发展是大有好处的。而且更能增强企业关键部门责任人的主人翁意识！

  第八组关系就是企业主要在企业里培育“讲真话”的环境，最起码需培养一个或几个给自已讲真话的员工。

  很多企业发展到一定程度，尤其是初具规模的时候，出于种种原因，企业主就很难听到真话了。这是一个非常危险的状态，因为企业要继续做大做强，通过“听真话”是企业主侧面分析、了解企业的实际情况最低成本的一种方式，培养讲真话的环境是一种企业目标，笔者建议，在企业里培养几个讲真话的人还是有一定的可实行性的。

第九组关系就是做生意,要对赢利有感情,不能对产品有感情。

作为企业主要确保生意的最终目的是---赢利。产品不过是赢利的工具和一枚棋子。若是对产品有了感情因素,那调整起来或是做出舍弃的决定自然有一定的心理上的障碍,尤其是一些倾注了心血,寄托了希望的项目或是产品时,更是舍不得,这些项目或是产品,从理性的角度来说需要舍弃,可当事人往往从感性感情的角度又舍不得了,最后往往是感情战胜了理性,没有做出及时的调整,直接导致了赢利的丧失。我记得早二年有古镇一家企业，原来是做压克力吸顶灯产品，因市场受挫等因素，在前年能及时果断的调整做低压灯产品，我想他是非常明智之举的。

第十组关系就是企业主要及时建立相应的“预警”系统和应变措施，最终实现企业的可持续发展。

在企业的成长过程中，有很多个看见的“坎”，每一次跨越都要从组织上，管理上进行调整，按老方式、老办法、老经验是行不通的。为什么存在这些“坎”哪，因为企业的成长不是线性的，在达到一定规模以后，组织成本会急剧上升，内部协调难度越来越大，扯皮拖拉现象使得“组织”的效率开始下降，如果不能清醒地认识到这一点，并及时调整企业的组织结构、管理体系和沟通方式，企业的命运就会发生逆转，出现大的失误，甚至失控。所以，建立相应的“预警”系统和应变措施，才能让企业较稳健的走向可持续发展的道路。

最后，笔者希望本文能够起到一个抛砖引玉的作用，引发企业主对自身的思考，战胜自已，超越自已，以促进自身企业进一步的做大和做强。

彭伟华